项目管理老司机学PMP®有什么用？

对于这个问题，我也反复的问过自已，已工作多年，为何还要学习PMP®？PMP®是什么？PMP®能做什么？PMP®能给自已带来什么？

从开始准备学习，到拿到PMP®，再到工作中试着运用PMP®所学，终于慢慢的明白了第一个问题，即PMP是什么。

PMP®是一个证明，但它不仅仅只是一证明； PMP®是工具，但它不只是工具；PMP®是理论，但它不只是理论。

它更是一种思想，或者说是一种思维模式：它的理论，它的方法，它的结论来源于众多的工作/项目，但并不适合特定工作/项目。

它的理论不是万能的，也无章可循，如果一定要用它的条条框框去实施一项工作，结果可能往往适得其反。

而PMP®的思想，我的理解可以概括成两句话：

(1)  谋定而后动(凡事预则立) 。

(2)  以法治事。

对于我们华夏人来讲，第一点思想“谋定而后动”几千年来已经被国人玩的纯火炉青，游刃有余。但第二点“法”的思想恰恰是我们短板，也是PMP中很重的。

PMP®三个重要的过程：规划，实施，监督可以简单理解成“制法”(有法可依)，“遵法”(有法必守)，“施法”(有错改之，无则冕之)。

中国是个人情社会，情大于法无处不在，所以我们在工作中，生活中，往往不得不为“情”做出认步。所以也常常会听到：“理是那个理，但是……”。

所以，学习厦门PMP®，我觉得我们更应该学习别人的“法”，要慢慢的去改变国人那种根深蒂固的人情观念。也只有这样，我们做出的项目，做出的产品也才能得到质的改变。

PMBOK 知识点记录

1.  组织级项目管理OPM

OPM是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。反之，项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略目标的实现。

*项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。

*项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。

2.  项目管理办公PMO

*支持型。支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。

*控制型。控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，例如要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格式和工具，或者服从治理。这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。

*指令型。指令型PMO直接管理和控制项目。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。

项目经理与PMO之间的角色差异可能包括：

*项目经理关注特定的项目目标，而PMO 管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会；

*项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO 负责优化利用所有项目共享的组织资源；

*项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO 站在企业的高度对方法论、标准、整体风险／机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。

3.  基于项目的组织（Project-based Organizations，PBO）

PBO是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。在各种不同的组织结构中［如职能型、矩阵型或项目型］都可以建立PBO.采用PBO可以减轻组织中的层级主义和官僚主义，因为在PBO中，考核工作成败的依据是最终结果，与职位或政治因素无关。

4.  项目管理和组织治理之间的联系

组织治理规则对项目有强制性的制约作用，当项目所交付的服务将受制于严格的组织治理时，情况尤其如此。

5.  项目管理和组织战略之间的关系

在项目中，如果项目目标与既定的组织战略存在冲突，项目经理有责任尽早记录并确认冲突。

6.  项目经理

项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求和个人需求。

要有效管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外，项目经理还需具备以下能力：

*知识能力——项目经理对项目管理了解多少。

*实践能力——项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么。

*个人能力——项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。

7.   组织文化是一种事业环境因素

8. 组织结构是一种事业环境因素二、产品经理的角色与职责

组织结构的类型包括职能型、项目型及位于这两者之间的各种矩阵型结构。紧密式矩阵不是组织结构，而是指集中办公。

9.  组织过程资产可分成以下两大类：